Този въпрос рядко присъства в разгорещения спор. Когато сме убедени в правотата си, естествено се стремим да надделеем, да докажем тезата си, да получим желаното. Но победата невинаги прекратява конфликта. Понякога тя само поставя началото на следващия му етап.

За това ме накара да се замисля едно изключително интересно видео на Константин Вълков, посветено на Оман и неговата необичайна роля в международната дипломация.

Как се изгражда доверие между противници

Разказът започва през февруари 2013 г. в Алмати, където представители на шест влиятелни държави преговарят с Иран за ядрената му програма. Срещата приключва без пробив.

След нея обаче се случва нещо, което тогава остава скрито от обществеността. Представители на САЩ и Иран се срещат тайно в Оман. Тези разговори се превръщат в част от пътя към ядреното споразумение от 2015 г.

Защо точно Оман?

Как една сравнително малка държава успява да поддържа отношения със страни с противоположни интереси и да спечели доверието им?

Във видеото Константин Вълков разказва за понятието „позитивна неутралност“.

Тя не означава пасивност, безразличие или страх да заемеш позиция. Означава съзнателно и активно изграждане на пространство, в което противници могат да разговарят, без посредникът да се превръща в съюзник на едната страна.

Това е особено близко до ролята на медиатора. Неговата неутралност не е отсъствие. Медиаторът участва активно в процеса, но не взема страна, не определя кой е прав и не налага решение.

От решаване на спора към възстановяване на отношенията

Друга важна идея във видеото е арабското понятие „сулх“, свързано с помиряването и мирното уреждане на конфликти.

Целта не се изчерпва с това да бъде установено кой е прав и кой е виновен. Търси се начин да бъдат прекъснати враждата, желанието за отмъщение и непрекъснатото възпроизвеждане на конфликта.

Това не означава, че различията изчезват или че страните непременно се помиряват. Не всеки конфликт завършва със споразумение, нито всяка връзка може или трябва да бъде възстановена.

Но дори когато няма пълно съгласие, разговорът може да завърши, без едната страна да бъде унизена. А това има огромно значение за устойчивостта на постигнатото.

Днешният унизен губещ лесно може да се превърне в утрешния непримирим противник.

Фаладж – повече от система за разпределяне на водата

Особено силен е разказът за фаладж – традиционна оманска система от канали, по които водата от подземни източници или извори достига до населените места и земеделските земи.

Множественото число на думата е афладж. Според ЮНЕСКО в Оман все още функционират около 3000 такива системи, а пет от тях са включени в Списъка на световното наследство.

В условията на оскъдица водата се разпределя между членовете на общността според времеви дялове. Всеки получава достъп до нея в определен момент, а разпределението традиционно се проследява с помощта на слънчев часовник. Системата работи благодарение не само на инженерното решение, но и на взаимната зависимост между хората, общите правила и споделената отговорност.

Във видеото Константин Вълков разказва, че когато около водата възникне спор, задачата не е просто да се посочи победител. Трябва да се възстанови балансът между хора, които и след конфликта ще продължат да живеят един до друг.

Така фаладжът се превръща в нещо повече от начин за разпределяне на ограничен ресурс. Той е израз на разбирането, че:

цената на конфликта за цялата общност може да бъде по-висока от печалбата на спечелилия спора.

Достойнството не е жест на любезност

В обученията по медиация и преговори често говорим за преминаването от логиката „печеля – губиш“ към търсенето на решение, което отчита интересите и на двете страни.

Но устойчивото решение не зависи само от разпределянето на материалния ресурс. Хората имат нужда да бъдат чути, уважавани и справедливо третирани. Те искат да запазят правото си на глас и усещането, че не са били принудени или обезличени.

Затова съхраняването на достойнството на другия не е слабост или проява на излишна любезност. То е прагматична стратегия за предотвратяване на реванша.

Можем да спечелим спор, дело или гласуване. Но ако след победата оставим другата страна унизена и без възможност да бъде чута, често не прекратяваме конфликта. Само го отлагаме.

Каналите, по които тече доверието

Фаладжът е и силна метафора за отношенията между хората.

Както водата се нуждае от канали, така и доверието се нуждае от свои пътища – разговори, ясни правила, работещи процедури, възможност за навременна обратна връзка и пространство, в което различията могат да бъдат обсъждани безопасно.

Когато тези канали липсват, напрежението не изчезва. То остава под повърхността, докато не намери друг начин да излезе.

В семейството, на работното място, в организациите и в обществото устойчивостта не идва от пълното разгромяване на другата страна. Тя идва от способността ни да управляваме различията, без да превръщаме несъгласието във вражда.

Благодаря на Константин Вълков за този интелигентен и въздействащ разказ. Препоръчвам Ви да изгледате видеото докрай. То не е само история за Оман и международната дипломация. Поставя въпрос, който засяга всеки конфликт:

Искаме ли да решим проблема, или просто да победим човека срещу нас?

Когато тези разговори загрубеят, сме свикнали да търсим вината извън нас. Обвиняваме „трудния“ характер на отсрещната страна, техните неоснователни претенции или липсата им на гъвкавост. Но според Уилям Юри – световноизвестен медиатор, съосновател на Харвардския преговорен проект и съавтор на класиката „Да достигнем до ДА“ (Getting to Yes) – най-голямата пречка пред успеха не е човекът срещу нас.

Най-голямата пречка сме самите ние. Саботираме се, като реагираме първосигнално по начин, който вреди на собствените ни дълбоки интереси.

Затова истинският ключ към разрешаването на всеки външен конфликт се крие в един предварителен, вътрешен процес: да постигнем „Да“ със себе си. Това са т.нар. „вътрешни преговори“, без чието успешно провеждане промяната на „външната игра“ е почти невъзможна.

Защо вътрешният диалог е толкова труден?

В моменти на конфликт в нас автоматично се задейства нагласата „аз печеля – ти губиш“ (win-lose). Тя се подхранва от страх от недостиг – усещането, че ресурсите (или правотата) са ограничени и ако другият спечели, ние задължително губим.

Резултатът? Бизнес партньори се атакуват медийно и влизат в скъпоструващи съдебни дела. Съпрузи в процес на развод изпускат нервите си и разрушават шансовете за цивилизовано споразумение в името на децата. Накрая, водени от тази нагласа, всички страни губят.

За да превърнем себе си от най-ужасния си противник в най-добрия си съюзник, Юри предлага метод от 6 предизвикателни стъпки, разделени в три етапа.

Методът на „Вътрешното ДА“: 6-те стъпки към успеха

Етап 1: „Да“ на себе си (YES to Self)

Този етап изисква да погледнем навътре и да поемем контрол над собствените ни емоции.

1. Влезте в своите собствени обувки: Вместо постоянно да се съдите и критикувате, изслушайте се състрадателно. Какви са вашите реални, дълбоки нужди зад гнева или страха?
2. Развийте своя „най-добра алтернатива на очакваното споразумение.“ (BATNA): В личен план това означава да спрете да обвинявате другите и да поемете пълна отговорност за живота си. Направете вътрешно обещание, че ще се погрижите за нуждите си, независимо от това какво прави или не прави другата страна.

Етап 2: „Да“ на живота (YES to Life)

Тук променяме начина, по който възприемаме заобикалящата ни среда.

3. Сменете картината: Спрете да виждате света като враждебно място. Предизвикателството е да пренастроите ума си така, че да виждате живота на своя страна и да намирате източници на удовлетворение, които не зависят от външни фактори.

4. Останете в ЗОНАТА (тук и сега): По време на спор е лесно да затънем в минали обиди или бъдещи тревоги. Истинската сила за промяна и усещането за удовлетворение обаче съществуват само в настоящия момент.

Етап 3: „Да“ на другите (YES to Others)

След като сме постигнали вътрешен мир, сме готови за конструктивен диалог.

5. Уважавайте ги, въпреки всичко: Естествената ни реакция е да отвърнем на отхвърлянето с отхвърляне, а на личната атака – с атака. Изненадайте трудното поведение на отсрещната страна с неочаквано уважение и приобщаване.

 6. Давайте и получавайте: Излезте от капана на „win-lose“. Променете играта към подход, в който печелят всички (win-win-win), като изберете първо да дадете, вместо веднага да се опитвате да вземете.

Как да приложим това на практика?

Успешното преговаряне със самите себе си не е нещо, което се случва от само себе си – то изисква умишлена практика и развиване на специфични навици. Можете да използвате тези шест стъпки по два начина:

• За бърза подготовка: Преди важни разговори или бизнес срещи отделете няколко минути, за да прегледате стъпките. Това ще ви предпази от импулсивни, деструктивни реакции и ще ви помогне да влезете в залата с ясен ум.
• Като ежедневен навик: Тренирайте ума си в малки, ежедневни ситуации, точно както спортистите тренират за състезание.

„Да постигнеш „да“ със себе си са може би най-предизвикателните, но и най-удовлетворяващите преговори от всички.“ – Уилям Юри

Когато се научим да управляваме вътрешния си диалог, ние не просто избягваме излишните конфликти. Ние правим връзките си по-здрави, работата си по-продуктивна, а резултатите от преговорите – значително по-успешни.

Искате ли да вдигнете преговорните си умения на следващото ниво?

Теорията е ценна, но истинското майсторство в преговорите идва с практиката и обратната връзка от експерти. Ако искате да се научите как да контролирате емоциите си под натиск, как да отстоявате интересите си без излишна агресия и как да постигате трайни споразумения дори с най-трудните партньори, Център за разрешаване на спорове има решение за вас.

Включете се в нашето специализирано Обучение по преговори, където чрез практически казуси, симулации и интерактивни техники ще развиете уменията, необходими за всяка преговорна маса – както в бизнеса, така и в живота.





.

Два-три дни преди тръгването прочетох разни форуми. Сред множеството съвети имаше един, който се повтаряше навсякъде: в Йордания е напълно нормално да се пазариш за всичко. Това беше цялата ми подготовка.

Кацнахме в Акаба. Преговорите започнаха още на стоянката на таксита, за да се придвижим до града.

На следващия ден намерихме градската стоянка, за да уредим транспорт до Петра. Обществен транспорт до там практически нямаше, така че нямахме голям избор. След известни пазарлъци с някакво шефче на шофьорите се спазарихме за микробус — бяхме осем човека и не искахме да се возим с две таксита, каквото те настояваха. Платихме дори капаро. Получихме срещу него летящо листче с написани само две неща: името на хотела, откъдето трябва да дойде бусът, и сумата — на английско-арабски разкривени букви. (Разбира се, не знам дали арабските са били разкривени, но така ми се сториха.)

На следващата сутрин в 9 часа — точно за уречения час — ни чакаха… две таксита. С широко усмихнати шофьори.

Естествено, имаха версия за бусът, който сме чакали. Катастрофирал е. Шефчето се обадил спешно и ги пратил да спасят положението, за да не оставаме разочаровани. И така, казва единият шофьор усмихнат и спокоен, ще пътувате по-удобно с две таксита и ще платите като се върнем — и назова сума, която не беше нашата цена.

— Да, казва той, но цената беше за бус, а сега сме две таксита. Отиваме до Петра и се връщаме, и тогава плащате. Ако не сте доволни, не плащате.

Той държеше листчето-„разписка“ в ръка.

Тогава рязко го дръпнах от ръцете му. С метален глас и гневни искри в очите му изсъсках:

— Връщай веднага капарото, иначе викам полиция.

Той се уплаши.

Започна да ме успокоява. Хленчейки обясни, че разбира нашето разочарование и е готов да ни возят на цената, която вече сме уговорили с шефа. Просто да не се ядосваме.

Качихме се в такситата с лошо настроение.

Той подкара, погледна ме в огледалото за задно виждане и с широка усмивка каза:

— Лейди, защо не се усмихвате? Та Вие сте в Йордания и отивате да видите Петра! Усмихнете се!

Шофьорът се казваше Мухамед, като 90 % процента от мъжете там.

По пътя ни разказваше как семейството му искало да отидат на плаж, а той обяснявал на малката си дъщеричка как „татко трябва да изкарва пари“. Бях чела и чувала за тези истории. Знаех, че са манипулации — елемент от арабския фолклор на пазарлъка. Но Мухамед спечели сърцата ни.

Когато пристигнахме в Петра, отново се разправяхме — колко да ни чака. Той настояваше, че ще стане късно и че „няма какво толкова да правим там“. (Грешеше, но ние бяхме виновни, че не бяхме проучили колко време ще ни е нужна и можеше да тръгнем просто по-рано от Акаба)  

Мухамед ни стана шофьор за следващите дни. Возеше ни из Йордания — скромен, позитивен и много точен. Пазарихме се по цял ден и за всичко, но трябва да призная, че той беше прав, когато се опитваше да си наложи мнението по нашата програма 

Той ни изпрати и на летището. Винаги ще го помня. Ще мисля за него и за семейството му.

А ето уроците по преговори, които получих от него и от другите хора в Йордания:

Урок 1: Винаги се подхожда индивидуално

Всеки разговор там започва с: „Как се казваш? Как е твоето име?“

И след това се обръщат към теб само по твоето име. Ставате приятели веднага.

Звучи като дреболия. Не е. Персонализацията е едно от най-мощните оръжия в преговорите — не защото е трик, а защото работи. Хората отговарят по различен начин, когато са наречени с името си. Отношението се променя. Тонът се променя. Границата между „клиент“ и „гост“ се размива.

В преговорите ние много рядко правим това достатъчно съзнателно.

Урок 2: Първо взимаш, после плащаш

Офертата винаги е формулирана така: „Отиваме, връщаме се и после плащаш. Ако не си доволен — не плащаш.“

Това е принципът на реципрочността, описан от Робърт Чалдини — един от най-добре изследваните механизми в социалната психология. Когато някой направи нещо за теб — дори нещо малко, дори нещо, което не си поискал — усещаш задължение да върнеш. Не задължително в пари. Но го усещаш.

Мухамед и колегите му го прилагаха интуитивно, без да са чели Чалдини. Карат те до Петра. Показват ти страната. Разказват ти историите си. И после е много по-трудно да кажеш „не“ или да се пазариш твърдо.

Аз го знаех. Този път го усетих.

Урок 3: Няма бизнес, ако няма отстъпка

В края на една поредна препирня — завършила, разбира се, със сделка — Мухамед сподели:

— Баща ми винаги казваше: няма бизнес, ако няма отстъпка.

Простичко. И дълбоко вярно.

В много западни бизнес контексти отстъпката се възприема като слабост или като грешка в първоначалното ценообразуване. Там е различно. Отстъпката е знак на уважение. Тя казва: „Важен си ми достатъчно, за да сключим сделка.“ Отказът да отстъпиш не е сила — той прекъсва разговора.

Не всяка преговорна ситуация изисква отстъпка в цената. Но принципът — че трябва да дадеш нещо, за да получиш нещо — е универсален.

Върнах се от Йордания с много снимки, няколко арабски думи и три урока, които преподавам и до днес.

Мухамед не е ходил на обучения по преговори. Не е чел Фишър и Юри. Но е израснал в среда, в която преговорите са ежедневие — от пазара до таксиметровата стоянка. Там се учат по различен начин. По-директно. По-реално.

А аз — с цялото си образование и опит — се качих в неговото такси с лошо настроение и слязох от него усмихната.

Само да не беше толкова инатлив в Петра…

Още реални преговорни истории може да чуете, ако дойдете на обучението по преговори – 20 юни: https://bgmediation.com/obuchenia-i-sabitia/obuchenie-pregovori-novo/

Един от най-влиятелните инструменти в това направление е т.нар. Дуален модел (Dual-Concern Model), детайлно развит и анализиран от водещите учени в областта на социалния конфликт – Дийн Пруит, Джефри Рубин и Сунг Хи Ким (Sung Hee Kim), както и от изследователя Питър Карневале. Важно е да се отбележи, че този модел е директно заимстван и стъпва върху фундаменталния модел на Томас-Килман (Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument) за управление на конфликти. Докато моделът на Томас-Килман изследва как хората реагират в конфликтни ситуации по принцип, Пруит и Карневале доразвиват концепцията, превръщайки я в практическа аналитична рамка, приложима специфично за динамиката на двустранните преговори.

Моделът помага на професионалистите съзнателно да избират своя подход на масата за преговори, вместо да реагират импулсивно.

Двете измерения на стратегическия избор

Според Дуалния модел, всяко поведение по време на преговори се определя от пресечната точка на две фундаментални мотивации (променливи):

1. Себеотстояване (Assertiveness): Степента, в която преговарящият се стреми да защити и постигне собствените си цели, икономическа изгода или специфични условия по казуса.
2. Кооперативност (Cooperation): Степента, в която преговарящият е склонен да съдейства, да придава стойност на нуждите на отсрещната страна и да инвестира в запазването на дългосрочните взаимоотношения.

Аналитична матрица на стратегиите при преговори

В зависимост от баланса между тези две измерения, Дуалният модел класифицира пет основни стратегии за поведение.

1. Съперничество (Competing / Contending)

• Профил: Високо себеотстояване + Ниска кооперативност.
• Приложение: Твърд, дистрибутивен подход („Аз печеля, ти губиш“), насочен към доминиране на масата за преговори. Подходящ е за еднократни транзакции, при защита срещу недобросъвестна страна или когато времето за реакция е критично малко. Рискът тук е трайно разрушаване на доверието и бъдещите бизнес отношения.

2. Сътрудничество (Integrating / Problem Solving)

• Профил: Високо себеотстояване + Висока кооперативност.
• Приложение: Това е т.нар. интегративно преговаряне (Win-Win). Използва се при комплексни спорове, където страните имат дългосрочен интерес да работят заедно. Изисква открито споделяне на информация и креативност за „уголемяване на баницата“ преди нейното окончателно разделяне.

3. Компромис (Compromising)

• Профил: Средни нива на себеотстояване и кооперативност.
• Приложение: Стратегия на бързи, взаимни отстъпки („Разделяне на разликата“). Прилага се, когато страните са с еднаква преговорна сила, притиснати са от времето или искат да избегнат скъпоструващи съдебни процедури. Важно е да се отбележи, че при компромиса и двете страни жертват част от оптималните си цели.

4. Отстъпчивост (Yielding / Accommodating)

• Профил: Ниско себеотстояване + Висока кооперативност.
• Приложение: Стратегия, при която съзнателно се зачитат интересите на партньора пред собствените. Използва се, когато запазването на връзката или изграждането на социален капитал и доверие за бъдещето е много по-ценно от текущия материален залог.

5. Избягване (Inaction / Avoiding)

• Профил: Ниско себеотстояване + Ниска кооперативност.
• Приложение: Проявява се като пасивност или съзнателно отлагане. Стратегията е тактически правилна, ако конфликтът е за тривиална тема, ако емоциите са твърде ескалирали и пречат на рационалното мислене, или когато разходите за преговори надвишават потенциалните ползи.

Силата на стратегическата гъвкавост

Основният принос на Дуалния модел е разбирането, че няма „универсално добра“ стратегия. Професионалният преговарящ и успешният медиатор не са ограничени в един единствен стил. Те притежават гъвкавостта да анализират контекста и динамично да променят стратегията си според развитието на процеса.

Умението навреме да диагностицирате чуждия стил (например кога срещу вас стои чистият модел на Съперничество) и да адаптирате собствения си подход е разликата между заведеното съдебно дело и успешното извънсъдебно споразумение.

От теорията към практиката: Кога и как да промените играта?

Да познавате петте стратегии на Дуалния модел е полезна теория, но на масата за преговори тя не работи сама. Истинското предизвикателство е как да реагирате на живо, когато отсрещната страна влезе с тежко Съперничество, а вие имате нужда от дългосрочно Сътрудничество.

Ако ви е писнало от импулсивни реакции, излишно изтощение и компромиси, които ви струват скъпо, време е да смените подхода.

На 20 юни в София Албена Комитова събира на едно място мениджъри, юристи, медиатори и търговци за един интензивен ден, в който ще свалим картонената броня и ще отработим:

• Как да разберете къде се намира отсрещната страна в матрицата още в първите минути.
• Точни ходове за неутрализиране на агресивно съперничество, без да влизате в излишна война.
• Как реално се „увеличава баницата“ при сложни казуси, вместо просто да „разделяте разликата по средата“.

Без лекции по обща комуникация. Само реални симулации, казуси от вашето ежедневие и обратна връзка от медиатор с 20-годишен опит на терен.

🔗 [Вижте детайлите, цените за ранно записване до 10 юни и програмата тук: https://bgmediation.com/obuchenia-i-sabitia/obuchenie-pregovori-novo/

Тук се появява една провокативна концепция – съблазняването. Макар думата да звучи непривично за корпоративния етикет, в контекста на преговорите тя не означава романтика, а способността да направиш своята идея толкова привлекателна, че другата страна да пожелае да я приеме като своя.

Преговорите като психологически танц

Съблазняването в преговорите е процес на постепенно намаляване на съпротивата. Ако влезете в преговорния процес с агресия („натиск“), естествената реакция на отсрещната страна е контра-натиск. Ако влезете със съблазняване („привличане“), вие променяте динамиката.

1. Ефектът на „ореола“

Науката е категорична – според изследванията на социалния психолог Едуард Торндайк, ние подсъзнателно приписваме позитивни качества (интелигентност, честност) на хора, които намираме за симпатични или харизматични. В медиацията и преговорите това е „визуалното съблазняване“. Вашата увереност, облекло и дори тонът на гласа ви подготвят почвата за доверие, още преди да сте отворили папката с документите.

2. Тактическата емпатия: Най-висшата форма на внимание

Нищо не е по-съблазнително от това да бъдеш чут и разбран. Крис Вос, легендарен преговарящ от ФБР, нарича това „тактическа емпатия“. Когато покажете на другата страна, че разбирате нейните страхове и нужди по-добре от нея самата, вие сваляте нейния гард. Това не е просто любезност – това е психологическо обезоръжаване.

3. Силата на недостъпността (Принципът на оскъдността)

Едно от основните правила на съблазняването е, че стойността на обекта расте, когато той не е лесно достъпен. Робърт Чалдини описва това като „Принципа на оскъдността“. Преговарящият, който изглежда твърде отчаян за сделката, губи своята привлекателност. Този, който е готов да стане от масата, защото познава своята ценност, е този, който владее играта.

Къде е границата?

Тук е моментът за важното уточнение, което всеки преговарящ ще оцени: съблазняването не е манипулация.

• Манипулацията цели печалба за сметка на другия.
• Съблазняването цели създаването на връзка и среда, в която и двете страни се чувстват победители, защото „желаят“ постигнатото споразумение.

Как да приложите „съблазняването“ още утре?

• Слушайте повече, отколкото говорите: Накарайте събеседника си да се почувства най-важният човек в стаята.
• Използвайте „огледално“ поведение: Финото имитиране на жестовете и езика на другия изгражда подсъзнателно усещане за безопасност.
• Усмихвайте се с очите: В свят на „вълци“ и „акули“, искрената човешка топлота е най-радикалното и съблазнително средство за влияние.

Преговорите не са просто размяна на стойност, те са общуване между личности. Когато спрем да гледаме на отсрещната страна като на противник, когото трябва да победим, и започнем да я възприемаме като партньор, когото трябва да спечелим, ние спираме да преговаряме и започваме да успяваме.

Защото в края на деня, най-доброто споразумение е това, в което и двете страни са си тръгнали леко „влюбени“ в резултата.

Ако темата за психологическото влияние ви е заинтригувала, мастъркласът на 20 юни в София е вашето място. Подходящо е за:

• Медиатори и адвокати, търсещи по-ефективни техники.
• Мениджъри и HR-и, балансиращи сложни интереси.
• Всеки, който иска да постига повече без излишен стрес.

Повече за това обучение може да прочетете ТУК.

Размахваме ги, за да изглеждаме силни, а всъщност се крием зад тях от страх да не бъдем отхвърлени или да не изглеждаме „лоши“. Резултатът? Казваме едно измъчено „Да“, когато вътрешно крещим „Не“. Или казваме едно грубо „Не“, което изгаря мостове.

Днес ви представяме една от най-елегантните техники в света на преговорите – „Позитивното НЕ“ на Уилям Юри. Това не е просто трик за комуникация, а начин да защитите своето, без да влизате в излишни битки. Капанът на „Тройното НЕ“

Уилям Юри, един от най-големите експерти по преговори в света, посвещава цяла книга на този проблем – „Силата на позитивното НЕ“ (The Power of a Positive No). Той казва, че повечето от нас попадат в един от три капана:

1. Избягваме да кажем „Не“ (на цената на собственото си време и спокойствие).
2. Казваме „Не“ агресивно (на цената на важни професионални отношения).
3. Просто замълчаваме (на цената на доверието и яснотата).

Юри предлага решение, което той нарича „Позитивно НЕ“. То ни позволява да поставим граница, без да изгаряме мостове.

Сандвичът на почтеността: ДА – НЕ – ДА

Едно истинско „Не“ трябва да бъде обвито в две „Да“.

1. Първото ДА (вътрешното): Това е вашето „Да“ за вашите собствени ценности, време и приоритети. Преди да отговорите на другия, отговорете на себе си – какво защитавате? (Например: Вашето време за почивка или качеството на текущия ви проект).
2. НЕ-то (външното): Това е ясната, твърда и спокойна граница. Тъй като тя произтича от вашето първо „Да“, тя не е агресивна, а просто констатация.
3. Второто ДА (мостът): Това е предложение за алтернатива или покана за решение. То показва, че уважавате човека отсреща, дори и да не приемате конкретната му молба.

Пример от офиса: „За мен е изключително важно да предам анализа за клиента днес без грешки (ДА на качеството). Поради това, няма да мога да поема твоята презентация сега (НЕ на молбата). Но ако ми я изпратиш, ще е първото нещо, което ще прегледам утре сутрин (ДА на колегиалността).“

Защо лошите преговори са най-скъпият навик?

Умението да казвате „Не“ позитивно е само една малка част от арсенала на успешния преговарящ. Лошите преговори ни струват скъпо – не само в пари, но и в изгубено време, нерви и смазващо напрежение. Когато преговаряме „на сляпо“ или през защитни механизми, ние работим двойно повече, за да компенсираме това, което не сме успели (или не сме посмели) да договорим.

Искате ли да замените картонената броня с вътрешно спокойствие и хирургическа прецизност?

Ако усещате, че преговорите в живота ви са по-скоро изтощаващ театър, отколкото предвидим път към успеха, време е да промените правилата на играта.

От театъра към реалните резултати

Често казваме, че преговорите са изтощаващи, но истината е, че не преговорите ни изморяват, а реквизитът, който носим в тях. Тези картонени мечове и щитове – нашите страхове, излишната агресия или пасивното съгласие – тежат повече от самата сделка.

Ако ви е писнало да участвате в този театър, ви каним да оставите костюмите на прага.

В нашите обучения ние не предлгаме просто нови знания. Ние даваме инструменти за изцяло нов подход в ежедневието – в професионален и личен план.

Обикновено мислим за банките като за студени машини от процедури. Когато се стигне до спор, първият ни инстинкт е да „извадим правните оръжия“. Но зад всяка процедура стои човек, който взема решения.

В този казус от практиката ще ви разкажа как тактическата емпатия – концепция, популяризирана от бившия преговарящ на ФБР Крис Вос – успя да разплете една на пръв поглед безнадеждна ситуация.

Ситуацията – пълна задънена улица

Става въпрос за длъжник, който реално няма какво да губи. Всички традиционни форми на натиск от страна на банката вече бяха изчерпани или безрезултатни. Юридическите аргументи бяха зациклили, а напрежението растеше без изглед за решение.

„Емпатията не е симпатия. Тя е инструмент за събиране на информация и промяна на перспективата.“ – Крис Вос, „Без компромис?“

Психологията като стратегическо предимство

Вместо да продължим с атаките, сменихме стратегията. Приложихме тактическа емпатия – не като съчувствие, а като инструмент за събиране на информация и промяна на перспективата. В случая с банката това означаваше три конкретни неща:

• Без обвинения — „Accusation Audit“: Предварително признахме всичко, което банката би могла да изтъкне срещу нас: задължението съществува, клиентът е спрял да плаща, банката има пълното право да търси изпълнение. Когато сам произнесеш „обвинението“, ти му отнемаш силата. То вече не може да бъде използвано като бариера или оръжие срещу теб.
• Назоваване на реалността им — „Labeling“: Не игнорирахме тяхната позиция. Признахме, че и те са в трудна ситуация — с лош кредит в портфейла, с тромави процедури и нужда от сложни вътрешни одобрения. Когато другата страна усети, че разбираш нейните ограничения и страхове, защитната ѝ стена пада.
• Въпрос без добър отговор — „Calibrated Question“: Поставихме въпрос, който промени фокуса: „Какво добро може да излезе от ситуация, в която дългът расте, а длъжникът няма нищо?“. Това не е реторика. Това е стратегически въпрос, който принуждава другата страна сама да стигне до извода, че изходът, който предлагаш, е единственият разумен път напред.

Тези три хода промениха разговора от „Ние срещу Тях“ в „Ние заедно срещу Проблема“. След като „силната страна“ се почувства разбрана, тя сама предложи решение, което дотогава твърдеше, че е „процедурно невъзможно“.

Защо това е важно за вас?

Преговорите не са битка, която трябва да спечелиш на всяка цена, а пъзел, който трябва да подредиш. Когато процедурата и законът стигнат до своя предел, психологията е тази, която отваря вратата към споразумението.

Искате ли да овладеете тези инструменти? В Център за разрешаване на спорове вярваме, че преговорите са умение, което се научава. Нашите обучения по медиация и ефективни преговори, водени от експерти като Албена Комитова, ще ви дадат практическите стъпки за справяне и с най-тежките казуси.

Предстоящите обучения може да видите ТУК.

В медиацията знаем, че когато напрежението достигне точка на кипене, най-лошото решение е да добавим още огън. В такива моменти имаме нужда от един специфичен инструмент, завещан ни от световния експерт по преговори Уилям Юри – техниката „Качване на балкона“.

Урокът от Каракас: Как се преговаря с разгневен президент

През 2003 г. Венецуела е раздирана от национална стачка и масови протести. Уилям Юри е поканен като посредник и се озовава в среднощна среща с президента Уго Чавес. Вместо диалог, Юри получава 30-минутна гневна тирада. Чавес крещи на сантиметри от лицето му, обвинявайки него и международната общност в заговори.

В този момент Юри има два пътя: да се защити (борба) или да замълчи от страх (бягство). Той обаче избира третия път: да се качи на балкона.

„Балконът“ е метафора за място на психологическа дистанция и спокойствие. Вместо да реагира на думите, Юри мислено се оттегля над сцената и започва да наблюдава ситуацията като страничен зрител. Той забелязва не само гнева на Чавес, но и собственото си ускорено сърцебиене. От тази дистанция той си задава ключовия въпрос: „Каква е моята цел тук?“.

Целта му не е да спечели спора, а да успокои страстите. Когато Чавес най-накрая спира и го пита: „Е, какво предлагате да направя?“, Юри отговаря:

„Г-н Президент, Коледа наближава. Хората са изтощени и напрегнати. Моят съвет е: дайте на страната почивка. Нека всички празнуват, а след това ще продължим с по-бистри глави.“

Чавес приема. Напрежението спада. Една проста пауза отваря вратата за месеци на преговори.

Чудото в ничията земя

Този стратегически избор на Юри ни препраща към една от най-трогателните истории в човешката история – Коледното примирие от 1914 г. В разгара на Първата световна война, по протежение на Западния фронт, германски, френски и британски войници напускат окопите. Без заповед от генералите си, те оставят оръжията, пеят коледни песни заедно, разменят си тютюн и дори играят футбол в „ничията земя“.

Тези мъже, макар и за кратко, успяват да се „качат на балкона“ насред най-жестоката война. Те успяват да видят човека в своя „враг“.

България днес: Имаме ли нужда от нашия „балкон“?

В Център за разрешаване на спорове често виждаме как бизнеси, партньори и цели семейства се вкопават в своите „окопи“. Политическата ситуация у нас днес е огледало на същата тази човешка реактивност. Когато сме в окопа, виждаме само целта пред мерника си. Когато сме на балкона, виждаме цялото поле, виждаме изхода и, най-важното, виждаме другия.

Как да се качите на балкона в 3 стъпки?

1. Разпознайте реакцията си: Усетете кога гневът или страхът започват да диктуват думите ви.
2. Направете пауза: Бройте до десет, изпийте чаша вода или просто замълчете за момент. Това прекъсва автоматичния импулс за нападение.
3. Спомнете си интереса си: Попитайте се: „Какво искам да постигна в дългосрочен план?“ (Мир, решение, запазване на отношенията?).

Нашето празнично пожелание

Коледа е естественият „балкон“ на годината. Тя е времето, в което можем да излезем от окопите на ежедневните си битки.

От името на екипа на Център за разрешаване на спорове, ви пожелаваме смелостта да направите първата крачка към „ничията земя“. Пожелаваме ви да намирате своя вътрешен мир дори когато сцената около вас е бурна.

Нека през новата година не просто решаваме спорове, а градим мостове. Защото, както ни учи историята, мирът винаги започва с един човек, който е решил да погледне на ситуацията отвисоко.

Светли и споделени празници!

Албена Комитова, Център за разрешаване на спорове

Участваха ученици от столични училища – НПМГ и НПГПТО „М. В. Ломоносов“. Тяхната демонстрация на интелект, стратегическо мислене и готовност за нови знания надмина всички очаквания.

Разиграхме сложен казус, свързан с все по-оскъдните сладководни ресурси, където участниците влязоха в ролята на делегати от различни държави и организации (Yeeland, Grusa, САЩ, Бюро за водни конвенции и SOAR).

Конфликтът: енергия срещу екология

Конфликтът, пред който бяха изправени учениците, беше хипотетичен, но дълбоко свързан с реалния проблем за намаляващите сладководни ресурси поради изменението на климата. Делегациите трябваше да намерят решение на следната дилема:

• Yeeland (индустриализирана държава) се нуждаеше от спешно завършване на водноелектрическа централа и язовир за справяне с критичен недостиг на електричество (който засяга дори болниците).
• Grusa (селскостопанска държава) се бореше срещу язовира, който застрашаваше Лауретския жерав – застрашен вид, национален талисман и основа на 60% от националния им доход от туризъм.
• САЩ трябваше да балансира между защитата на американски компании (строители на язовира) и подкрепата за научни изследвания (за потенциално лекарство за рак, разработено от слюнката на жерава).
•  Бюрото за водни конвенции (международна организация в контекста на ООН) трябваше да гарантира спазването на международното право, по-специално принципа „Не Вреди„.
• SOAR (Еколозите) защитаваха интересите на застрашените видове и се бореха за дългосрочното опазване на крехката екосистема.

Учениците трябваше да приложат принципите на интегративните преговори, за да разрешат този многопластов конфликт, при който интересите за работните места, културното наследство, националната сигурност и екологията бяха пряко противопоставени.

Преговори, основани на интереси

Преди да се потопят в ролевата игра, учениците преминаха през кратко обучение, базирано на принципите на интегративните преговори. Ключовият акцент беше върху прехода от Дистрибутивен (печеля-губя) към Интегративен (печеля-печеля) подход. Това е смяна на нагласата от „Аз срещу теб“ към „Ние срещу проблема„.

Централно място в обучението зае разграничаването между позиции и интереси. Както демонстрира моделът „Айсберг“, позициите са само видимият връх, докато истинските нужди и мотивации (интересите) се крият под повърхността.

Четирите принципа на Фишър и Юри в действие

Преговорният модел, който представихме, се основава на 4-те принципа на интегративните преговори, изведени от Роджър Фишър и Уилям Юри в класическата им книга „Да достигнем до Да“ (Getting to Yes). Участниците демонстрираха отлична приложимост на тези принципи в сложния казус:

1. Разграничете проблема от човека (Принцип I): Учениците приложиха ключовото правило: „Бъдете твърди към проблема и меки към човека!“. Те подходиха към колегите си като към партньори , а не като към опоненти.
2. Фокусирайте се върху интересите (Принцип II): Вместо да спорят за твърдите позиции, те търсеха причините („Защо?“) и работиха по универсалните проблеми, като знаеха, че интересите са индивидуални.
3. Генерирайте повече варианти (Принцип III): Учениците търсиха множество варианти, фокусирайки се върху творческо решение – „ценно за едната страна, лесно за другата“.
4. Използвайте Обективни Критерии (Принцип IV): При оценката на решенията, те използваха обективни критерии , като експертна оценка и професионални норми, за да гарантират справедливост.

Учениците също така брилянтно използваха инструмента BATNA (Best Alternative to a Negotiated Agreement) , за да определят най-добрата си алтернатива, ако преговорите се провалят, и практикуваха активно слушане.

Надежда за утрешния ден

След интензивни дискусии, делегациите успяха да стигнат до решение – изграждане на ветрогенератори в северната, планинска част на Йеланд, за които всички заинтересовани страни участват със съфинансиране на проекта и по този начин се балансира енергийната сигурност с екологичната устойчивост.

Спокойна съм, че нашата планета е в ръцете на едно толкова умно и осъзнато поколение. Тези млади хора демонстрираха стратегическата мъдрост, че само по пътя на преговорите и съвместните действия ще можем да гарантираме общото си оцеляване.

Благодаря на Американ Корнър София и Българско училище за политика за тази важна инициатива и за подкрепата, както и на преподавателите и учениците за брилянтното им представяне! Желая им успех в преговорите!

Автор: Албена Комитова

Ето как работи упражнението:

1. Сценарият „Да“

Представете си, че другата страна (вашите контрагенти или насрещната страна в преговорите) се е съгласила да приеме вашето предложение. Сега трябва да помислите как биха обяснили това решение на техните хора, заинтересовани страни или на себе си. Ключово е да разберете какво прави предложението ви привлекателно или убедително от тяхна гледна точка.

2. Ключови въпроси за тяхната реч за победата

Това упражнение ви помага да разгледате преговорите от перспективата на другата страна. Трябва да предвидите как те биха обосновали съгласието си с вашето предложение, което често включва:

• Какви са техните основни интереси?: Какво е най-важно за тях? Защо вашето предложение е в съответствие с техните нужди, ценности и приоритети?
• Какви ползи получават?: Каква е „победата“ за тях? Как могат да приемат споразумението като победа?
• Какви съпротивления могат да срещнат?: Какви притеснения или предизвикателства ще трябва да обосновават пред своите заинтересовани страни? Как могат тези притеснения да бъдат ефективно адресирани?

Например, ако преговаряте с бизнес партньор за нов договор, „речта за победата“ може да подчертае:

• Как договорът им позволява да разширят пазарния си дял.
• Как са договорили справедлива цена или изгодни условия.
• Как партньорството съвпада с техните стратегически цели за бъдещето.

3. Изграждане на вашето предложение с мисъл за тяхната победа

След като разгледате „речта за победата“, можете да преработите своето предложение, за да помогнете на другата страна да се чувства, че наистина постигат успех. Това е важно, защото хората са по-склонни да приемат условия, които им позволяват да представят резултата като положителен както за тях самите, така и пред техните заинтересовани страни. Когато вашето предложение помага на тях да постигнат целите си, увеличавате вероятността за успешна сделка.

4. Критични въпроси и адресиране на притесненията

„Речта за победата“ ви кара да помислите какви въпроси може да получи другата страна след съгласието им с вашето предложение и как ще го оправдаят. Това са въпросите, на които те трябва да отговорят убедително на своите заинтересовани страни, екипи или всеки друг, който е включен в процеса. Предвиждането на тези въпроси ви помага да създадете своето предложение по начин, който минимизира рисковете, които те възприемат.

Например, в бизнес преговори, насрещната страна може да попита:

• Как ще обясним това решение на нашите инвеститори?
• Как това ще повлияе на отношенията ни с други партньори или клиенти?
• Какви гаранции можем да получим от това споразумение, за да сме сигурни, че е полезно в дългосрочен план?

Като предвиждате тези въпроси, можете да предложите решения, уверения или алтернативи, които правят решението по-лесно за обосноваване.

5. Изравняване на интересите

В принципното преговаряне /преговорите, основани на интереси/ не става въпрос за правене на отстъпки или компромиси с вашите основни интереси. Вместо това, става въпрос за намиране на начин да се отговори на нуждите и на двете страни. Когато се поставите в обувките на другата страна и мислите за тяхната реч за победата, е по-вероятно да откриете възможности за удовлетворяване както на вашите нужди, така и на техните, по начин, който води до взаимно изгодно решение.

Упражнението с „речта за победата“ ви насърчава да мислите емпатично и стратегически за гледната точка на другата страна, за да създадете сделка, която е полезна за двете страни. Като разберете как ще оправдаят решението си и предварително се заемете с потенциални притеснения, можете да създадете преговорна среда, в която и двете страни се чувстват, че са спечелили. Този подход насърчава сътрудничество и отваря пътища за по-добри, по-устойчиви споразумения.

Повече за принципните преговори /преговори, основани на интереси/ може да научите в обученията за медиатори и други специализирани обучения на Център за разрешаване на спорове.

* Уилям Юри е американски автор, академик, антрополог и експерт по преговори. Той е съосновател на Харвардската програма за преговори. Освен това той помогна за основаването на Международната мрежа за преговори с бившия президент Джими Картър

Преговорите са като старо изкуство, което от векове вълнува човешката природа. Когато се изправим пред въпроса дали те са битка или танц, отговорът не е лесен. Истината, както често се случва, е някъде по средата, но нека разгледаме тези две противоположни метафори по-отблизо.

Преговорите като битка

Когато мислим за преговорите като за битка, представяме си двама противници, които излизат на арената, всеки въоръжен със своите аргументи, тактики и „удари под кръста“. Тук водеща е стратегията за доминация – целта е да спечелиш, дори ако това означава, че другата страна ще си тръгне съсипана.

Бойното поле на преговорите може да включва:

• Силова игра: Използване на силни позиции, за да се наложи волята на едната страна.
• Блокиращи маневри: Умишлено забавяне или заплашване с крайни действия.
• Манипулация: Разкриване на половин истини или укриване на ключови детайли.

На теория битката е вълнуваща – адреналинът кипи, а победителят си тръгва с плячката. Но често тази стратегия оставя поражения: разбити отношения, загуба на доверие и потенциал за бъдещи конфликти. Обикновено радостта е кратка, защото оставаме с очакването загубилият да „отвърне на удара“.

Преговорите като танц

От друга страна, танцът представлява плавно взаимодействие, в което и двете страни се движат в синхрон, стремейки се към хармония. Преговорите като танц изискват изящество, емпатия и разбиране, че успехът не е в победата, а във взаимната удовлетвореност.

Елементите на танца в преговорите включват:

• Активно слушане: Осъзнаване на нуждите и желанията на другата страна.
• Гъвкавост: Способност да се адаптираш към хода на „музиката“.
• Сътрудничество: Намерение да се търси решение, което да удовлетворява и двете страни.

Танцът е изкуство, което изисква взаимно доверие и уважение. В него няма победител и губещ – има две страни, които се движат заедно към обща цел. Танцът дава възможност за импровизация и надграждане.

Какво тогава са преговорите?

Истината е, че преговорите са хибрид – те са както битка, така и танц. Те започват с елементи на битка: анализ на силните и слабите страни на всяка страна, стратегически маневри и отстояване на позициите. Но в своята същност успешните преговори неизбежно преминават в танц. Когато взаимното разбиране надделее над желанието за надмощие, се появяват решения, които са по-устойчиви и ползотворни за всички.

Как да изберем правилния подход?

Изборът между битка и танц зависи от контекста. Когато става дума за критично ограничени ресурси или оцеляване, е трудно да се избегне бойното мислене. Но в повечето случаи танцът е далеч по-ефективен.

Ето няколко насоки:

• Оценете ситуацията: Какви са залозите? Какви са отношенията между страните?
• Познайте партньора си: Дали срещу вас стои опонент, който разбира преговорите като нулева игра /стратегия печеля-губиш/, или някой, готов за сътрудничество?
• Подгответе се за гъвкавост и подгответе алтернативи: Бъдете готови да смените ролята си в зависимост от поведението на другата страна.

Преговорите са повече от обикновен акт на убеждаване. Те са огледало на човешките взаимоотношения, които варират от напрегнати до хармонични. Дали ще ги възприемем като битка или танц, зависи от нашата перспектива, но успехът често идва от умението да се движим грациозно между тези две крайности. В крайна сметка, най-добрите преговарящи са онези, които могат да танцуват с меч в ръка.

За различни обучения по преговори и медиация може да следвате нашия сайт:

https://bgmediation.com/status-na-sybitieto/predstoqshti

Когато работим с други хора, рано или късно, но неизбежно ще стигнем до разрешаване на конфликти. Може да се наложи да посредничим в спор между двама служители в отдела ни. Може да се озлобим от нещо, което колега е казал за нас. Или може да се наложи да се ангажираме в разрешаване на конфликт с клиент, заради изпуснат срок. В организациите конфликтите са неизбежни и добрият инструментариум за управлението им е от съществено значение.

Разрешаването на конфликти може да бъде дефинирано като неформален или формален процес, който две или повече страни използват, за да намерят мирно и взаимно удовлетворяващо решение на своя спор.

Множество психологически и емоционални капани, повечето от които несъзнателни, могат да влошат отношенията помежду ни  и да предизивкат  необходимост от разрешаване на конфликт:

• Собствените ни интерпретации за справедливост: Вместо да определяме какво е справедливо от неутрална позиция, ние интерпретираме какво би било най-справедливо за нас и обосноваваме това предпочитание като справедливо. Например, всеки ръководител на отдел вероятно ще смята, че заслужава по- голямата част от годишния бюджет. Спорове за това какво е справедливо често водят до конфликти.
• Прекомерна самоувереност: Обикновено сме прекомерно уверени в нашите оценки, което ни кара да имаме нереалистични очаквания. Например, страни, участващи в спор, са прекалено уверени в шансовете да спечелят в един съдебен процес – грешка, която би ги накарала да отхвърлят договорно разрешение, което би им спестило време и пари.
• Неоправдано прекалено обвързване: Когато преговаряме в условията на трудова стачка, сливания или спор с колега, имаме ирационалната склонност да превишаваме степента на обвързаност, която сме определили в началото като стратегия за действие, дори когато отдавна е станало ясно, че това е безполезно. Отчаяно се опитваме да възстановим миналите си инвестиции в конфликта (например, пари, изхарчени за юридически услуги), без да осъзнаваме, че така наречените „изгубени средства“ не трябва да играят роля в решенията ни за бъдещето.
• Избягване на конфликти: Заради негативните емоции, които ни причиняват дискомфорт и стрес, се опитваме да загърбим конфликта, като се надяваме, че чувствата ни ще изчезнат с времето. В действителност обаче, когато се избягва справянето със силни емоции, конфликтите обикновено се задълбочават още повече, а страните започват да изпитват още по-голяма необходимост от разрешаване на спора.

При така описаните, както и много други препятствия как може да се създаде конструктивен процес за разрешаване на конфликти в работна среда, а и в други области?

Конфликтите могат да бъдат разрешени по няколко начина:

• Преговори. При разрешаване на конфликти може да се използват същите принципи на съвместни преговори, които използваме при сключване на сделки. Трябва да се стремим да изследваме интересите, които лежат в основата на позициите на страните, като например: желание да се разреши спора, без да се привлича публичност или да се възстанови бизнес партньорство. Освен това определяме най-добрата си алтернатива на договорено решение – какво ще направим, ако не успеем да постигнем съгласие в преговорите, например, ще намерим нов партньор или ще подадем иск. Чрез генериране на идеи и търсене на компромиси по различни въпроси може да постигнем задоволителен резултат от спора без помощта на външни страни.
• Медиация. При медиация спорещите привличат обучено, независимо трето лице, което им помага да достигнат до консенсус. Вместо да налага решение, професионален медиатор подпомага страните да изследват интересите, които лежат в основата на техните позиции. Работейки заедно, в обща среща, както и поотделно с всяка страна, медиаторите се стремят да им помогнат да открият устойчиво, доброволно и удовлетворяващо и двете страни решение.
• Съдебен процес. При граждански съдебен процес защитник и ищец се срещат пред съдия, който разглежда доказателствата и взима решение. Информацията, представена по време на съдебен процес, обикновено става публично достояние. Разбираемо е, че адвокатите доминират при съдебните процеси, като понякога се постигат и споразумения, още преди да се достигне фазата по разглеждане на спора по същество.

Най – общо казано има смисъл да започнем с по-бюджетна и по- неформална процедура за разрешаване на конфликти, като преговори и медиация, преди да поемем по-големи ангажименти в пари и време, които съдебният процес обикновено изисква. Обучението по разрешаване на конфликти може допълнително да подобри способността ни да постигаме удовлетворяващи решения на спорове.